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    淺析:企業進行數字化轉型價值效益如何衡量?
    PMO前沿發布時間:2022年11月24日 13:15:36

    (網經社訊)數字化轉型的根本任務是價值體系優化、創新和重構,數字生產力的飛速發展不僅引發了生產方式的轉變,也深刻改變了組織的業務體系和價值模式。傳統的業務體系和價值模式是基于技術壁壘構筑起來的縱向封閉系統,數字經濟時代的業務體系和價值模式則是基于新型(數字)能力共建、共創、共享形成的開放生態。

    數字化轉型的價值效益“有哪些”“怎么創造和傳遞”“怎么獲取”等問題,給出價值效益分類體系、基于能力單元的價值創造和傳遞體系及基于新型能力的價值獲取體系等參考模型,旨在幫助 組織以價值效益為導向,建立將價值效益要求貫穿數字化轉型全過程的方法機制,穩定有效獲取數字化 轉型成效,實現可持續創新發展。

    數字化轉型價值效益參考模型,主要包括價值效益分類體系,基于能力單元的價值創造和傳遞體系以及基于新型能力的價值獲取體系,系統闡釋以價值效益為導向,將價值效益要求貫穿數字化轉型全過程的方法機制。

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     數字化轉型價值效益參考模型

    價值效益分類體系給出數字化轉型可實現的價值效益參考分類,從生產運營優化、產品/服務創新、 業態轉變等方面,明確數字化轉型過程中不斷躍升的價值效益。

    基于能力單元的價值創造和傳遞體系給出基于能力單元的價值創造和價值傳遞參考架構,從基于 能力分解實現價值分解的主要視角、支持能力打造和價值創造的能力單元、支持能力協同和價值傳遞的 能力單元組合范式等方面,明確通過能力單元和能力單元組合建設,實現能力打造和共享,支持價值創 造和傳遞的方法路徑。

    基于新型能力的價值獲取體系給出基于新型能力的價值效益獲取參考架構,從價值點、價值鏈、價 值網絡、價值生態等方面,明確基于能力節點、能力流、能力網絡、能力生態等新型能力賦能業務創新轉 型,獲取價值效益的模式。

    價值效益分類體系

    1 價值效益分類體系

    價值效益分類體系,如圖所示,其核心導向是引導組織通過應用新一代信息技術,挖掘數據的創新驅動潛能,加強數據價值的開發和資產化運營。數字化轉型價值效益包括但不限于:

    a) 生產運營優化,重點關注傳統產品生產與交付,主要為基于傳統存量業務,聚焦內部價值鏈開展價值創造和傳遞活動,通過傳統產品規模化生產與交易,獲取效率提升、成本降低、質量提高 等方面價值效益;

    b) 產品/服務創新,重點關注產品與服務創新,主要為拓展基于傳統業務的延伸服務,沿產品/服務鏈開展價值創造和傳遞活動,通過產品/服務創新開辟業務增量發展空間,獲取新技術/新產品、服務延伸與增值、主營業務增長等方面價值效益;

    c) 業態轉變,重點關注新賽道,主要為發展壯大數字業務,依托與生態合作伙伴共建的開放價值生態網絡開展價值創造和傳遞活動,獲取用戶/生態合作伙伴連接與賦能、數字新業務和綠色可持續發展等方面價值效益。

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     價值效益分類體系

    2 生產運營優化

    2.1 效率提升

    效率提升包括但不限于:

    a)規模化效率提升,即推動數據流動,減少信息不對稱,提升資源優化配置效率,以細化分工提高規模化效率,提升單位時間內價值產出;

    b)多樣化效率提升,即應用新一代信息技術,實現用戶動態需求的快速響應,增強個性定制能力,以信息技術賦能多樣化效率提升,提高單位用戶的價值產出。

    2.2成本降低

    成本降低包括但不限于:

    a)  研發成本降低,即通過數字化轉型,推動產品創新從試驗驗證到模擬擇優,降低創新試錯和研發成本 ;

    b)  生產成本降低,即加強人、機、料、法、環等生產要素的優化配置和動態優化,降低單位產品的生產成本 ;

    c)  管理成本降低,即提高資源配置效率,減少由于人、財、物等資源浪費和無效占用所帶來的管理成本 ;

    d)  交易成本降低,即優化交易的搜尋和達成過程,降低產品/服務的搜索成本和交易成本; e)  安全成本降低,即提升安全作業水平,降低安全風險和代價o

    2.3質量提高

    質量提高包括但不限于:

    a) 設計質量提高:即優化改進產品/服務設計、工藝(過程)設計等,提高產品和服務質量,穩定提供滿足客戶需求的產品和服務;

    b) 生產/服務質量提高:即實現生產/服務質量全過程在線動態監控和實時優化,提升質量穩定性 ,降低質量損失;

    c) 采購及供應商協作質量提高:即實現對采購及供應商協作全過程在線動態監控和實時優化,提升供應鏈質量管理水平;

    d) 全要素全過程質量提高:即實現新一代信息技術和質量管理深度融合,將質量管理由事后檢驗轉變為按需、動態、實時全面質量管理,全面提升質量管控和優化水平。

    3. 產品/服務創新

    3.1 新技術/新產品

    新技術/新產品的價值效益包括但不限于:

    a)通過新一代信息技術和產業技術融合創新,研制和應用新技術,開發和運營知識產權,創造新的市場機會和價值空間;

    b)通過催生具有感知、交互、決策、優化等功能的智能產品(群)和高體驗產品或服務,提升用戶體驗 ,提高單位產品/服務的價值 ,開發智能產品群的生態價值。

    3.2服務延伸與增值

    服務延伸與增值的價值效益包括但不限于:

    a)依托智能產品/服務 ,沿著產品/服務生命周期和供應鏈/產業鏈提供遠程運維、在線運營外包等延伸服務,將一次性產品/服務交付獲取價值轉變為多次服務交易獲取價值;

    b)拓展賣方信貸、總承包、全場景服務等基于原有產品的增值服務內容,提升產品市場競爭力和價值空間;

    3.3主營業務增長

    主營業務增長的價值效益包括但不限于:

    a)推動主營業務核心競爭力轉變,從依靠技術專業化分工提升規模化效率轉變為依靠新一代信息技術賦能提升多樣化效率,持續提升主營業務核心競爭力,實現主營業務增長;

    b)推動主營業務模式創新,依托數據要素的可復制、可共享和無限供給屬性,實現邊際效益持續遞增,不斷創新網絡化協同、個性化定制等新模式,提升柔性適應市場變化的能力,逐步提高市場占有率,實現主營業務增長。

    4.業態轉變

    4.1用戶/生態合作伙伴連接與賦能

    依托在線平臺,實現用戶的廣泛連接和智能交互,以及與生態合作伙伴的業務協同和能力共享,充 分發揮用戶/生態合作伙伴連接帶來的"長尾效應"和 "價值網絡外部性",創造增量價值。用戶/生態合作伙伴連接與賦能的價值效益包括但不限于:

    a)基于平臺賦能,將用戶、員工、供應商、經銷商、服務商等利益相關者轉化為增量價值的創造者 ,不斷增強用戶黏性,利用 "長尾效應"滿足用戶的碎片化、個性化、場景化需求,創造增量 價值 ;

    b)充分依托價值網絡外部性,快速擴大價值空間邊界,不斷做大市場容量,實現價值持續增值以及價值效益的指數級增長。

    4.2數字新業務

    通過新一代信息技術的融合應用,將數字化的資源、知識、能力等進行模塊化封裝并轉化為服務,實 現內外部數據價值的開發和資產化運營,形成數據驅動的信息生產、信息服務新業態 ,實現新價值創造 和獲取。數字新業務的價值效益包括但不限于:

    a)  對外提供的數據查詢、統計分析、數據處理、數據交易等數字資源服務帶來的價值效益;

    b) 基于知識數字化、數字孿生、智能化建模等對外提供知識圖譜、工具方法、知識模型等數字知識服務帶來的價值效益;

    c)  通過主要業務相關的數字能力打造及其模塊化、數字化和平臺化,對外提供研發設計、仿真驗證、生產、供應鏈管理等數字能力服務帶來的價值效益。

    4.3 綠色可持續發展

    綠色可持續發展的價值效益包括但不限于:

    a) 通過新一代信息技術在產品全生命周期和產業鏈全場景的深度應用,提升節能、環保、綠色、低碳管控水平,大幅提升資源利用率;

    b) 通過新一代信息技術在材料、工藝、能源等領域的融合應用,推動綠色、可再生等新材料、新工藝、新能源的研發和推廣應用,開辟可持續發展的新空間;

    c) 通過數據、信息、知識規模化開發利用,構建完善數字產業生態,降低物質資源消耗,減少環境污染和生態損害。

    基于能力單元的價值創造和傳遞體系

    1 基于能力單元的價值創造和傳遞體系簡介

    基于能力單元的價值創造和傳遞體系是指從組織主體、價值活動客體、信息物理空間等三個視角出發 ,通過新型能力的分解實現價值效益目標的分解,進一步明確能力單元建設要求,通過能力單元以及基于能力單元組合形成的能力模塊建設,實現能力打造和協同,由此構建覆蓋全組織的基于能力單元的 新型能力體系,支持價值創造和傳遞,如圖所示。

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    基于能力單元的價值創造和傳遞體系

    2 基于能力單元的價值創造和傳遞體系構建過程

    構建基于能力單元的價值創造和傳遞體系,主要過程包括但不限于:

    a) 依據發展戰略中確定的可持續競爭合作優勢、業務場景和價值模式,參考價值效益分類體系,明確價值體系優化、創新和重構的總體需求;

    b) 依據價值體系優化、創新和重構的總體需求,以及從組織主體、價值活動客體、信息物理空間等三個視角明確的業務場景,識別和策劃新型能力建設總體需求,并將新型能力建設的總體需求 與業務場景相對應進行逐級分解,每個新型能力分解至不能或不必再細分為止,按照新型能力逐級分解情況確定價值效益逐級分解的需求;

    c) 針對不能或不必再細分的新型能力,依據相應價值效益需求提出能力單元建設要求;能力單元是相應能力的載體,組織應將價值效益需求作為能力單元的主要輸入,相應的價值效益成效是能力單元的主要輸出;每一個能力單元對應一個價值點,能力單元之間構建的價值效益傳遞關系即為價值流;

    d) 按照價值效益需求,通過相關能力單元輸入、輸出的銜接與組合,構建基于價值流的能力單元組合,即能力模塊;通過建設完善能力模塊,推動相關新型能力的協同打造和運用,實現相應價值點的疊加效應、聚合效應和倍增效應;

    e) 以此類推,圍繞戰略全局層面的價值體系優化、創新和重構需求,基于價值流構建覆蓋全組織的能力單元/能力模塊組合,承載整個組織的新型能力體系,構成基于能力單元的價值創造和 傳遞體系。

    3 基于能力分解

    實現價值分解的主要視角與業務場景相對應,組織應參考組織主體、價值活動客體、信息物理空間等三個視角,系統開展新型能力的系統分析、逐級分解,包括但不限于:

    a) 充分考慮建設和運用能力的組織主體,明確新型能力所涉及的組織邊界;在新型能力分解過程中,系統分析個人/崗位、部門/團隊、組織、生態圈等組織主體相關方面,按照所對應的組織層級和范圍等開展新型能力的分解;

    b)  充分考慮能力賦能的價值活動客體,明確新型能力所涉及的主要價值活動;在新型能力分解過程中 ,系統分析需求定義、產品研制、交易/交付、服務、循環利用/終止處理等價值活動客體相關方面,按照所對應的業務體系和業務活動等開展新型能力的分解;

    c)  充分考慮支撐能力的信息物理空間,明確能力建設和運用所涉及的基礎設施和資源環境;在新型能力分解過程中 ,系統分析硬件、軟件、網絡、平臺等信息物理空間相關方面,按照所對應的基礎設施和資源環境等開展新型能力的分解;

    4 支持能力打造和價值創造的能力單元

    4.1 通則

    能力單元是實現價值效益的能力載體,可由過程維、要素維、管理維共同定義,如圖所示組織應 通過過程維、要素維和管理維三個維度的協調聯動和融合創新,確保以價值效益為導向,穩定有效地打造和運用預期的相關能力;

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    能力單元

    4.2過程維

    過程維包括策劃,支持、實施與運行,評測和改進等子維度,明確能力建設、運行和優化的過程管控機制主要活動包括但不限于:

    a) 圍繞價值效益目標,不斷完善新型能力策劃,支持、實施與運行,評測與改進的 PDCA 過程管控機制,推動新型能力相關系統性解決方案和治理體系的構建與持續優化;

    b) 依托過程管控機制,持續推進新型能力打造、系統性解決方案(要素)實施和治理體系建設完善等過程的協調聯動與互動創新,穩定打造預期的新型能力,支持創造預期的價值效益。

    4.3 要素維

    要素維包括數據、技術、流程和組織等子維度,明確能力建設、運行和優化的系統性解決方案要求,主要活動包括但不限于:

    a)  發揮數據的創新驅動潛能,推動新一代信息技術、管理技術與專業領域技術等的集成應用和融合創新,優化業務流程和職能職責協調聯動機制;

    b)  通過持續推進數據、技術、流程、組織四要素之間的協調聯動和互動創新,推動新型能力打造和價值創造方式的持續變革。

    4.4 管理維

    管理維包括數字化治理、組織機制、管理方式和組織文化等子維度,明確能力建設、運行和優化的治 理體系。主要活動包括但不限于:

    a) 持續提升數字化領導力,統籌優化人才、資金等資源配置,創新自適應、自組織、自優化的組織結構,建立基于“經濟人”“社會人”向“知識人”“合伙人”假設轉變的員工賦能機制、利益分享機制和組織文化等;

    b) 通過持續推進數字化治理、組織機制、管理方式和組織文化之間協調優化和互動創新,推動管理模式的迭代優化升級,完善新型能力打造和價值創造的治理體系。

    注1:“經濟人”假設即假定人思考和行為都是目標理性的,唯一地試圖獲得的經濟好處就是物質性補償的最大化。“經濟人”假設管理模式的核心是認為人的行為動機源于經濟和權力所維持的效力和服從。

    注2:“社會人”假設指將員工視為社會群體的個體,影響人勞動積極性的因素,除了物質利益之外,還有社會的心理 因素。社會人假設管理模式的核心是認為每一個人都有自己特點,個體的觀點和個性都會影響個人對上級命 令的反應及其工作表現。

    注3:“知識人”假設指將員工視為受過高等教育,掌握一定的專業知識和技能,具有開拓創新精神的群體。“知識 人”假設管理模式的核心是從知識人的特點出發,創建 一 種機制和氛圍,使企業員工的能動性能夠最大限度地 發揮出來,并形成一 種集體的創造力和創新能力。

    注4:“合伙人”假設指將員工視為以共建、共創、共享社會性、群體性組織 目標為目的,向組織投人資金、智力成果、 有價值勞動或其他資源并按組織規則共擔風險、共創價值、共享成果的命運共同體。“合伙人”假設管理模式   的核心是激發員工共創價值的合作基因,將員工利益與組織利益有機統一,促進員工與組織共生、共贏和共同成長。

    5 支持能力共享和價值傳遞的能力單元組合范式

    能力單元組合的典型范式如圖所示,包括但不限于:

    a)  獨立能力單元,即不能或不必再細分的單一新型能力的載體,主要承載組織內的能力點; 

    b) 流程型能力模塊,即基于上下游銜接的價值流,由相關能力單元形成的流程化能力單元組合,主要承載組織內的能力流;適宜時,能力流可延伸至供應鏈上下游等相關組織;

    c) 網絡型能力模塊,即基于端到端價值流,由相關能力單元之間網絡化連接組成的能力單元組合,主要承載組織內的能力網絡;適宜時,能力網絡可連接相關合作伙伴;

    d) 生態型能力模塊,即基于可實現認知協同的價值流,由組織內外部能力單元之間生態化連接組成的能力單元組合,主要承載組織及其合作伙伴所在生態圈的能力生態。

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    能力單元組合典型范式

    基于新型能力的價值獲取體系

    1.基于新型能力的價值效益獲取體系簡介

    組織應基于新型能力賦能構建的開放價值生態體系模型,從價值點、價值鏈、價值網絡、價值生態等 視角出發,以新型能力賦能業務創新轉型,實現價值效益開放共建、共創和共享,如圖所示。

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     基于新型能力的價值效益獲取體系

    2.價值模式的主要類型

    價值模式的主要類型包括但不限于:

    a)價值點,即由單個孤立價值點以散點形式存在的價值模式;

    b)價值鏈,即基于上下游銜接的增值活動,將單個價值點串聯以實現價值鏈整合的價值模式;

    c) 價值網絡,即基于價值點網絡化連接,實現價值多樣化創新的價值模式;

    d) 價值生態,即基于生態合作伙伴之間價值點生態化連接,實現價值的開放生態共建、共創、共享的價值模式。

    3.新型能力賦能價值獲取的典型模式

    3.1通則

    組織應參照基于能力節點的價值點復用、基于能力流的價值鏈整合、基于能力網絡的價值網絡多樣 化創新、基于能力生態的價值生態開放共創等模式,按需調用、組合新型能力,賦能業務創新轉型,動態 響應市場需求,推動價值模式轉變,以最大化獲取價值效益,如圖所示。

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    新型能力賦能業務創新轉型和價值模式轉變

    3.2 基于能力節點的價值點復用模式

    組織應按需推動能力節點的模塊化、數字化和平臺化,支持各類業務按需調用和靈活使用新型能 力,以新型能力賦能業務輕量化、柔性化、社會化發展,通過業務的蓬勃發展、開放發展提升能力節點的 調用率和復用率,以大幅提高能力節點對應價值點的價值效益重復獲取,實現價值效益的增值。

    3.3基于能力流的價值鏈整合模式

    組織應按需推動能力節點之間沿著業務鏈、供應鏈、價值鏈等構建基于價值流的能力流,實現能力   節點之間的流程化協調聯動,并以能力流賦能相關業務實現流程化動態集成、協同和優化,實現供應鏈、 價值鏈各相關價值環節的價值動態整合和整體效益提升。

    3.4基于能力網絡的價值網絡多樣化創新模式

    組織應推動能力節點之間構建、運行和自適應優化基于價值流的能力網絡,實現能力節點之間的網 絡化動態協同,并以能力網絡賦能網絡化業務模式的創新和發展,大幅提升業務網絡化、多樣化創新發 展的能力和水平,以實現基于價值網絡的價值效益多樣化創新和獲取。

    3.5基于能力生態的價值生態開放共創模式

    組織應推動能力節點之間構建、運行和自學習優化基于價值流的能力生態,實現生態合作伙伴能力 節點之間的在線認知協同,并以能力生態賦能社會化、泛在化、按需供給的業務生態共建、共創和共享,提升業務智能化、集群化、生態化發展能力和水平,培育壯大數字業務等新業態,以實現與合作伙伴生態化價值效益的共創共享。

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